文 | 新眸，作者｜鹿堯，編輯｜桑明強(qiáng)

這個(gè)月初，瑞幸發(fā)布了堪稱逆天的 Q2 財(cái)報(bào)，股價(jià)也高開高走超過(guò)了造假退市以來(lái)的最高 33 美元，很多投資人歡呼：?jiǎn)慰窟@一支股票，就賺到了在美股上的最大一筆收益。

(資料圖片)

在財(cái)報(bào)發(fā)出前，《新眸》內(nèi)部曾進(jìn)行過(guò)一番討論，認(rèn)為快速擴(kuò)張的瑞幸，在門店過(guò)萬(wàn)后，超越星巴克只是時(shí)間問(wèn)題。這點(diǎn)在財(cái)報(bào)上已經(jīng)驗(yàn)證，無(wú)論從門店數(shù)量、杯量還是營(yíng)收上，瑞幸在中國(guó)已經(jīng)碾壓了星巴克。

另一塊，在低價(jià)走量的情況下，瑞幸的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)接近 12 億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá) 18.9%，并且成了首家門店總數(shù)過(guò)萬(wàn)的咖啡品牌。

這也是瑞幸最可怕的地方：咖啡賣得便宜，但仍然有利潤(rùn)，甚至賺的更多。

對(duì)比 2022 完整財(cái)年 4.88 億的凈利潤(rùn)，Q2 就超過(guò)了前者兩倍。

這時(shí)候再回過(guò)來(lái)看，過(guò)去行業(yè)內(nèi)外都在討論瑞幸和星巴克之間的市場(chǎng)爭(zhēng)奪，現(xiàn)在答案顯而易見了。嚴(yán)格來(lái)講，瑞幸的這種超越，并不是在星巴克的基礎(chǔ)上超越，而是他們的模式，即星巴克中國(guó) CEO 王靜瑛提到的 " 不同的價(jià)值主張和消費(fèi)場(chǎng)景 "，會(huì)在國(guó)內(nèi)未來(lái)至少很長(zhǎng)一段時(shí)間里，成為主流。

現(xiàn)實(shí)情況，價(jià)格擺在那里，標(biāo)準(zhǔn)化的東西其實(shí)很難去要求有更突出的品質(zhì)。這樣一來(lái)，以往喝星巴克的人也會(huì)去喝瑞幸，但喝瑞幸喝慣了的，就不那么可能會(huì)去喝星巴克了。郭璟一在電話會(huì)里說(shuō)，9 塊 9 的價(jià)格戰(zhàn)會(huì)打兩年，這段時(shí)間主要的作用就是來(lái)擴(kuò)張市場(chǎng)，培養(yǎng)國(guó)人喝咖啡的習(xí)慣。

準(zhǔn)確來(lái)講，瑞幸培養(yǎng)的習(xí)慣是喝奶咖，這個(gè)品類最開始被嗤之以鼻，不過(guò)現(xiàn)在從生椰拿鐵，到茶咖，已經(jīng)成了趨勢(shì)，翻看星巴克的菜單，潛移默化也被影響不少。至于后者有沒(méi)有焦慮，打開抖音，看看鋪天蓋地的星巴克買一送一廣告就知道了。

對(duì)于瑞幸的投資者來(lái)說(shuō)，看不看好已經(jīng)不是最重要的，這家公司終于丟掉了頭上的標(biāo)簽即 " 沒(méi)有護(hù)城河 "，它的優(yōu)勢(shì)也很難一兩句話說(shuō)透。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，瑞幸和庫(kù)迪之間不是一般意義上的價(jià)格戰(zhàn)，不是兩敗俱傷必須有一邊先投降，而是一場(chǎng)單方面的屠殺。

一杯咖啡的毛利有多少？

大部分的咖啡館，單杯的毛利率在 30% 左右，高于連鎖餐飲整體的毛利率。

瑞幸和星巴克的毛利要更高。按照市面上的公開數(shù)據(jù)，瑞幸 40% 左右，星巴克甚至?xí)_(dá)到 55% 以上，不過(guò)兩家的數(shù)據(jù)并不是一成不變的，影響到毛利的因素有很多，撇開咖啡豆、奶、糖漿這些物料，人力、房租、水電、設(shè)備等也都是成本，還有品牌作為附加值。

《新眸》內(nèi)部在討論這個(gè)話題的時(shí)候，覺(jué)得瑞幸之于星巴克，有點(diǎn)類似小米之于蘋果。

前者主打互聯(lián)網(wǎng)思維、高性價(jià)比、生態(tài)鏈建設(shè)，后者高端定價(jià)、行業(yè)標(biāo)桿、用品牌提供情緒價(jià)值。只不過(guò)差異點(diǎn)在于，咖啡不像手機(jī)這類硬件產(chǎn)品，講性能和創(chuàng)新技術(shù)，所以他們之間的比較，主要還是體現(xiàn)在價(jià)格上。

市面上連鎖咖啡店的豆子，不論是云南豆還是進(jìn)口的，基本上都是阿拉比卡豆，瑞幸和星巴克都用的這種豆子，幸運(yùn)咖也是，并且都是深烘，除了產(chǎn)地上有些差異，其他基本上沒(méi)有什么區(qū)別。

瑞幸一開始在豆子上做的文章，說(shuō)是由 WBC 世界咖啡師大賽冠軍團(tuán)隊(duì)調(diào)制而成，這在品牌宣傳上有背書作用，但對(duì)成本端其實(shí)并沒(méi)什么實(shí)際影響。

再來(lái)看奶飲，作為消費(fèi)者，瑞幸的前兩次出圈，一是剛開店時(shí)新人免費(fèi)喝，其次是生椰拿鐵，現(xiàn)在主推茶咖，產(chǎn)品上都是在 " 奶 " 上做文章。星巴克有脫脂奶 / 全脂奶 / 燕麥奶 / 巴旦木奶等供選，瑞幸的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的配方。這也就說(shuō)明一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化更容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。

單從原料和包裝上算，瑞幸和星巴克一杯咖啡的成本在 4-6 元左右，庫(kù)迪咖啡首席策略官李穎波此前對(duì)媒體介紹，按照日均 400 杯的杯來(lái)算，一杯咖啡的原材料（咖啡豆、糖漿、奶等）成本在 5.5 元，房租的成本分?jǐn)偧s 1.25 元一杯，人工成本 2 元左右，再加上水電雜費(fèi)。單杯的成本應(yīng)該在 9 元以下。

然而如果非要從原料端去解釋星巴克為什么貴，無(wú)非是貴在制作流程上。

打個(gè)比方，入職瑞幸當(dāng)咖啡師的門檻并不高，門店設(shè)備基本上全自動(dòng)化，除了咖啡機(jī)，瑞幸也不需要人工萃取打奶，糖漿一鍵直出，店員只需要記住配方就可以了。既然是效率導(dǎo)向，出品穩(wěn)定肯定是關(guān)鍵，以至于很多店員會(huì)自稱 " 咖啡按鍵人 " 和 " 吧臺(tái)清潔者 "，（這也是門店喜歡招兼職的原因）。

星巴克在這塊更多是人工控制，用料上也會(huì)比瑞幸更講究，比如都是做奶蓋，瑞幸是一早做了一大罐，有需直接倒；星巴克是現(xiàn)做的，牛奶也是，多的量倒掉，損耗更大。

以上又延伸出另一個(gè)值得討論的點(diǎn)，設(shè)備和人工。

瑞幸門店員工大多是兼職，這點(diǎn)并不是空穴來(lái)風(fēng)。此前有求職者透露，瑞幸的一線直營(yíng)店優(yōu)先通過(guò)第三方人力公司來(lái)招收兼職，工資按時(shí)薪算，除了常規(guī)的職前培訓(xùn)，福利待遇基本為 0，中等門店有 5 名員工左右。所以相比星巴克，單店員工數(shù)量、待遇等方面，瑞幸的投入非常有限。

有媒體曾統(tǒng)計(jì)過(guò)，在過(guò)去五年里，星巴克的員工工資福利成本在總營(yíng)收的比重約 25%，而瑞幸的這一數(shù)字逐年下降，2022 年報(bào)中的數(shù)據(jù)只在 10% 上下略微浮動(dòng)。舉個(gè)更有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)，把兩家的員工和租金成本對(duì)比來(lái)看，星巴克的租金更貴，但比率仍在 3 左右，瑞幸反而一直

員工之外，再聊聊設(shè)備。瑞幸一開始的咖啡機(jī)是半自動(dòng)，后來(lái)為了提高效率，采用瑞士雪萊的全自動(dòng)機(jī)器，價(jià)格在 15 萬(wàn)元左右，只要不強(qiáng)求特調(diào)，咖啡的流速和口感并不受太大影響。星巴克使用的咖啡機(jī)則比較復(fù)雜。目前大部分用的是星巴克定制開發(fā)的咖啡機(jī)，一些精選門店還配備了意大利半自動(dòng)咖啡機(jī) La，以及世界頂級(jí)的 Nuova 黑鷹。

值得注意的是，星巴克都是直營(yíng)店，它賣的不僅是咖啡，單杯價(jià)格高，很大程度上是有 " 第三空間 " 和品牌帶來(lái)的溢價(jià)，它的設(shè)備、人工這些成本費(fèi)用，最終都要攤給消費(fèi)者來(lái)買單，對(duì)于門店本身，充當(dāng)?shù)囊彩琴Y產(chǎn)負(fù)債表里 " 負(fù)債 " 的角色。

瑞幸就不一樣了。快咖啡對(duì)門店的要求并不高，重點(diǎn)是整個(gè)流程體系的建設(shè)，比如運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)、制作都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和信息化的一套 OA 體系。它的直營(yíng)店規(guī)模、租金、以及設(shè)備成本，整體都比星巴克要小，更重要的是，瑞幸重新開放了加盟，隨著加盟店的規(guī)模迅速擴(kuò)大，瑞幸的賺錢邏輯又改變了：

以往店里充當(dāng)成本的設(shè)備，可以用來(lái)賣；以往積累下來(lái)的供應(yīng)鏈體系，從上游源頭原料、到下游門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)抽成，瑞幸靠供應(yīng)鏈來(lái)賺加盟商的錢，它也不再是一個(gè)單純賣咖啡的。

最適合國(guó)內(nèi)咖啡的賺錢邏輯

不僅是咖啡行業(yè)，國(guó)內(nèi)但凡做餐飲生意的都有條鐵律，要拼規(guī)模、覆蓋率，雪湖資本在研究瑞幸的報(bào)告里也發(fā)表了同樣看法，將規(guī)模效應(yīng)當(dāng)作這家公司的護(hù)城河。

瑞幸在門店上壓縮成本能夠提高效率，至于怎么在高速擴(kuò)張的同時(shí)，還能穩(wěn)定賺錢，這里面也有些值得研究的點(diǎn)。

今年初，瑞幸開啟了第三輪加盟，在外界看來(lái)，開放是考慮到外界消費(fèi)能力的舒展，咖啡市場(chǎng)還有很大的下沉潛力，美團(tuán)發(fā)布報(bào)告稱，在一、二線城市市場(chǎng)趨于飽和的情況下，2022 年下沉市場(chǎng)的咖啡銷售額會(huì)達(dá)到 480 億元，占整體 40%。

還有一個(gè)原因也不容忽視，瑞幸本身的營(yíng)銷費(fèi)用過(guò)高：2022Q3 的總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為 33.094 億元，銷售和營(yíng)銷費(fèi)用為 1.593 億元，同比增長(zhǎng) 64.3%。當(dāng)時(shí)的八千左右的門店中，自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)的比例在 5:2，如果這些費(fèi)用被更多聯(lián)營(yíng)門店承接，自身的成本壓力也能被降低。

所以仔細(xì)看這次發(fā)布的 Q2 財(cái)報(bào)，自營(yíng) 7188 家，聯(lián)營(yíng) 3648 家，來(lái)自聯(lián)營(yíng)門店的收入近 14.86 億元，同期增長(zhǎng) 91.1%，從收入結(jié)構(gòu)上來(lái)看，材料銷售額 9.69 億元毫無(wú)疑問(wèn)是大頭，也就是賣設(shè)備和原料給加盟商，利潤(rùn)分成 1.97 億元、設(shè)備銷售額 1.86 億元、配送服務(wù) 1.23 億元以及其他服務(wù) 1090 萬(wàn)元。

瑞幸將自己的加盟商稱為 " 新零售合作伙伴 "，這種商業(yè)模式上的 " 新 " 主要體現(xiàn)在四點(diǎn)：全程 APP 下單、無(wú)收銀臺(tái)、自提 + 外賣、以及服務(wù)流程的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。也就意味著，若無(wú)戰(zhàn)略上的必要，不用像星巴克那樣去營(yíng)造喝咖啡的氛圍感，可以一直是小規(guī)模的快取店。

這種情況下，瑞幸的加盟方式有兩種，一是面向定向城市招募，審核通過(guò)后進(jìn)行選址；另一種 " 帶店加盟 " 的方式現(xiàn)在也很常見。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，已經(jīng)有產(chǎn)權(quán)商鋪的可以申請(qǐng)，在商場(chǎng)、臨街商鋪、寫字樓里、學(xué)校、醫(yī)院這些地方，滿足開店需求的，開個(gè) " 店中店 "。

從瑞幸的招商手冊(cè)來(lái)看，新店布局的大部分地方在三四線城市，進(jìn)攻下沉的意愿非常明朗。

和市面上大多數(shù)的加盟品牌相比，比如幸運(yùn)咖，加盟費(fèi)、管理費(fèi)、培訓(xùn)、保證金、設(shè)備加首批物料統(tǒng)共 15 萬(wàn)左右，即使算上門店租金（幸運(yùn)咖基本上都是快取店），再一次體現(xiàn)出瑞幸的加盟門檻比較高。

其中緣由，品牌價(jià)值的地位相當(dāng)重要。對(duì)比同類產(chǎn)品原料發(fā)現(xiàn)，例如幸運(yùn)咖的椰椰拿鐵，標(biāo)價(jià) 10 元一杯，做活動(dòng)的時(shí)候價(jià)格更便宜，不加房租水電人工，一杯成本也到了 5 元左右，并且用料品質(zhì)和瑞幸差別并不大，設(shè)備也是 8、9 萬(wàn)的機(jī)器。

但現(xiàn)實(shí)困難，一方面企業(yè)和商家有 3 年品牌使用之約，其次是存活率低，在三分之一左右。歸根結(jié)底，這類咖啡店比的已經(jīng)不是什么坪效了，規(guī)模都不大，雖然開放加盟都是為了賺加盟商的錢，但要獲得商家和消費(fèi)者認(rèn)可，根本的還要回到品牌上。

瑞幸在品牌營(yíng)銷上的投入不必多說(shuō)，這點(diǎn)國(guó)內(nèi)其他任何一家都很難做比對(duì)，庫(kù)迪這么做了，但由于瑞幸在供應(yīng)鏈和用戶教育上做得更久更深，也不容易取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。很多商家選擇加盟瑞幸，也是看上了公司統(tǒng)一的廣告投放資源。

其次還有針對(duì)用戶復(fù)購(gòu)的會(huì)員營(yíng)銷體系，這對(duì)品牌力的養(yǎng)成也有很大作用。一直以來(lái)做得最好的是星巴克的星享會(huì)員：基于購(gòu)買量獲得優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)和特權(quán)，比如兌換一些飲品和周邊，深度會(huì)員在給星巴克帶來(lái)更多市場(chǎng)認(rèn)可的同時(shí)，咖啡之外的甜品簡(jiǎn)餐、周邊水杯等等，有了賺錢的空間，每年靠伴手禮賺的錢，占星巴克總營(yíng)收 5% 左右。

瑞幸也在做這件事。除了線上渠道的完善，小程序、官方 App、美團(tuán)、抖音等等，咖啡之外的品類，不過(guò)這種機(jī)制，相比星巴克的會(huì)員體驗(yàn)感，瑞幸更像是一種以效率為導(dǎo)向的，基于用戶會(huì)員 ID 形成的促銷關(guān)系，但在價(jià)格戰(zhàn)的背景下，這種會(huì)員權(quán)益很難體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的作用。

萬(wàn)店之后的瑞幸，對(duì)行業(yè)會(huì)有怎樣更加深遠(yuǎn)的影響？

這個(gè)問(wèn)題不太好回答。可能越來(lái)越多的中國(guó)人會(huì)習(xí)慣喝咖啡，會(huì)有越來(lái)越多的咖啡店，但隨著瑞幸的快速擴(kuò)張，大膽推測(cè)，其他咖啡店選址的優(yōu)勢(shì)、不同的品牌，也會(huì)迅速消失。

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